《淘宝网，倒立者赢》

2007-03-23 09:11:18　来源: 网易财经

内容简介：

一个靠“倒立战术”快速取胜的经典商战案例；

一个三年击败全球第一行业巨人的中国式故事；

三年之间，淘宝市场份额由零到72%，对手的市场份额由90％下降到20％多。

淘宝网站上的销售数目由零到5000万，这是竞争对手的20倍。

三年前，eBay以1.8亿美元入主易趣网，气势磅礴，一掷千金。

三年后，2006年12月20日，ebay的CEO惠特曼再次莅临上海，而这一次，她是为了宣布eBay的中国子公司eBay易趣与TOM在线组成合资企业“TOM易趣”。TOM在线控股占51％；eBay占其余的49％；TOM的王雷雷担任合资公司的CEO。这一合作，惠特曼称之为战略“演变”之举，而业界却认为这意味着ebay已宣布“他们在中国市场没有获得成功。”

这个战果，由一个小公司淘宝取得。

这是一个在ebay易趣已经运作两年之后才出生的，毫无家世和渊源的挑战者。

淘宝，是可称为“中国土产”的互联网公司阿里巴巴打造的年轻人为主体的公司，它击败了投资一亿美元在中国进行推广的ebay易趣，在市场上将这个曾经是市值最大的互联网公司的ebay的中国业务远远地抛在后面。确实堪称为蚂蚁雄兵击败大象的经典商业案例。

本书向读者揭示这个互联网世界里最传奇的商业故事。

说淘宝

马云

企业分为三类，生意人、商人、企业家。生意人所有赚钱的生意都做，商人是有所为有所不为，企业家是影响这个社会创造价值。阿里巴巴已经过了生意人和商人的阶段，我们对赚钱的兴趣并不大，我们想能做些什么影响这个社会，创造价值这是我们希望的。

所以有了淘宝。

为什么要做淘宝？

一开始并没有一个特别清晰的想法，只是隐约在头脑中有一点这样的想法，那就是所谓的电子商务 B2B、B2C、C2C的划分都是人为的，实际上这三者之间并没有我们所想象中的那么巨大的差别，而当我们仔细研究美国eBay的平台的时候，也证明了我的想法。这一结果是让我又惊又喜的，喜的是自己的想法得到验证，你看美国eBay的平台和我们阿里巴巴的平台几乎是一摸一样的，惊的是，如果平台是一样的，那么今天它只做C2C，明天它会不会突然想明白了，也开始做B2B呢？

所以，进入C2C领域，对于阿里巴巴来所，不是我想怎么样，而是我必须要去做，不得不去做，这是一种防范措施。我必须在它（美国eBay）还没有看到我，没有意识到我的存在的时候，就做出正确的防守，不然，三到五年以后，对于阿里巴巴来说，就绝对是一个灾难。

当然，对于我们来说，进攻就是最好的防守。

我作为CEO，不只是给大家指明一个灿烂的前景，你要看清楚在灿烂的前景旅程中有很多灾难，你必须把这些灾难消灭。所有CEO必须是看到灾难，同时把灾难处理掉。

淘宝是这样产生的……

2002年底我们在东京考察的时候，与孙正义会面，他与我们一见面就说，“eBay和你们的平台是一样的。”这一句话让我很好奇，为什么竟然会巧合到如此的程度？当时在所有人的眼中，eBay还是非常强大，似乎不可战胜的，但是孙正义给了我们信心，他告诉我们，NO，不是这样的，在日本，他已经战胜了eBay。接下来就到了中国了。

当时，eBay已经收购了易趣30％的股份，以eBay一贯的风格来看，全额收购只是迟早的事情，当时易趣在中国市场的占有率非常惊人，达到了90％以上。但是，我算一笔帐你就明白了，当时中国的互联网用户是8000万，而易趣的90％的市场份额带来的用户只有500万。OK，这500万全部归你，我不要，我只要当时8000万用户中剩下的7500万。这还当时的互联网用户的数字，这个数字到今天已经早就过亿了，可见这个市场有多大。

就像我说的，作为CEO，我的工作不仅仅是看机会，而是看未来的发展方向，电子商务的发展方向。

淘宝的成功武器是……

淘宝选择免费的商业模式，并不是因为对手是收费的，我们为了与他们竞争，所以就采用免费的方式，不是这样的。我们最后选择免费，完全是因为市场，因为客户。在此之前，我们从来没有做过C2C的市场，制定政策的过程中，也一直在测试，最后我们发现，在这个时候，市场的培育是最重要的，也因此我们找到了唯一能够取胜的办法，那就是免费，因为只有免费，才能赢得市场。

但是，这并不意味着只要免费就能取胜。我一直强调，免费是我们取胜的重要原因，但不是根本原因。免费只是我们拿在手中招摇的红手帕，真正在我们兵器谱上的杀伤性武器，其实是功能的完善和对客户体验的关注。事实上，除了淘宝，C2C市场上采取免费策略的网站还有很多家，甚至我们一直希望eBay易趣也能加入到免费的大家庭中来，一起把市场培育好，把市场做大，为此在过去三四年的时间里，我们呼吁了四次。每一次我们都说，免费吧，一起免费吧，可是他们不听，或者假装听不见。那好，那就不要怪我不客气了。这些一样采取免费策略的网站，到今天也没有能够取得淘宝的成绩，证明只有免费是万万不够的，真正决定成败的因素，在其他地方，而eBay易趣出错，也正是在这里。

淘宝的前景

全世界只有一个游戏人们乐此不疲，那就是赚钱。我也一直说，不赚钱的公司是不道德的，问题只是在于什么时候赚和用什么方式赚。

阿里巴巴在路上发现小金子，如果不断捡起来，身上装满的时候就会走不动，永远到不了金矿的山顶；还是不管小金子直奔山顶。现在的阿里巴巴的营业额和四五年前比是天壤之别。淘宝也收费需要有一点创新的办法，我认为所有模仿的东西都不会超出自己的期望，Google能达到超人们望期的高度就因为他们的创新，而全球最大门户网站雅虎美国也是自己创出来的。

之前我对孙彤宇下的命令是，淘宝网在三年内不许盈利，而现在，我对淘宝网的期望是，三年以后为中国创造一百万的就业机会。这是我希望淘宝能够做到的。至于什么时候盈利，用什么方式盈利，我现在还不知道。但是将来我一定会知道。

书评2

倒立的马云

吴晓波

“有一个很经典的商业案例，我们马上可以提供给你了。”

三年前的“西湖论剑”上，马云陪着克林顿在凯悦大酒店里风风火火，他抽个空对我说了这句话。我已经习惯这位精灵般的企业家总用夸张而神秘的方式来展示他的“战绩”。不过，我知道他说的是什么事情。

一年前，我陪同刚刚由世界银行常务副行长职务转任花旗银行全球副主席的章晟曼先生去拜访马云，在离开的时候，他突然重提旧事，“那个很经典的商业案例你们还有兴趣写吗？”

当然有兴趣，因为很经典。我答应他，将在全国请一位最合适的作者来写这个案例。

于是，就有了沈威风小姐的这本书。威风是多家财经报刊的专栏作家，之前写过《职场红楼》、《职场金庸》，对商业的逻辑、人性的纠缠及江湖的险恶都有很透彻的认识，请她来写是找对人了。

在我所了解的中国商业案例中，淘宝与eBay易趣之间的“战争”是最令人惊奇的：一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者在中国市场上已经获得了90％以上的市场份额，而一家后的中国公司仅仅用了两年时间就夺取了超过70％的份额，并迫使前者进行战略重组。我不知道在哪个行业还曾经发生过这样的事件。就当沈威风的这部新书进入创作尾声的时候，传来eBay把易趣出售于TOM在线的轰动性新闻。

没有人会否认，这场战争以淘宝完胜而鸣金收兵。

其实在开战之初，对于马云和阿里巴巴来说，挑战eBay几乎是一个很难完成的任务，那是一头醒着的、正处在青春期的大狮子。所以，马云要求淘宝倒过来看世界――每一个进入淘宝团队的人都必须学会“倒立”，这也因此有了那张很戏剧性的倒立的照片。

马云的倒立，用熊彼特的话说就是“创新”，用汤姆·彼得斯的话说就是“颠覆”，用安德鲁·格鲁夫的话说就是“唯有偏执狂才能生存”，用柳传志的话说就是“重新写一份菜谱”。

结果，倒立者赢。

看上去，马云是用一种免费战略橇动了eBay易趣在中国的生存基石。eBay在北美市场是靠向卖家收费而受到投资商青睐的，它从一开始就盈利，而且获利颇丰。可是，马云却宣布中国的淘宝是免费的，而且“几年内都将免费”。就这样，游戏规则在最最敏感的一点上被重写了，从收费到免费，无疑是一次让人热血冲上脑门的“倒立”。如何仅仅用“价格割喉”来解释马云的这种疯狂举动其实是不足够的，因为，在他的判断中，2005年前后的中国C2C市场还不是一个该不该收费的问题――在交易信用、物流配送、互联网普及、电子商务人口等方面，中国消费者与美国消费者不处在同一个世界中，因此，把“水库”――马云常常用这个意象来描述一个行业――近可能地、尽快地挖大，才是最最重要的工作，很显然，跟试图通过收购易趣来中国“割稻子”的梅格·惠特曼相比，中文和英文一样说得都很流利的马云看得更加的清楚。

在研究了中国公司将近三十年的成长史后，我发现，其实在中国市场的很多行业中，本土的企业家都曾经有那么一个可以击败或抗衡跨国公司的“关键时刻”。1995年前后，联想的柳传志就曾经抓住了这个时刻，靠高举民族品牌大旗击败了众多的国际电脑公司，家电领域的海尔张瑞敏、长虹倪润峰也抓住了这个时刻，在一轮又一轮的价格战中战胜了众多的日本及欧美家电公司，在2000年前后的饮料食品行业，娃哈哈宗庆后则靠城乡渠道的创新，取得了让人骄傲的业绩。中国市场空间的广袤与不均衡，消费潜力的巨大及感性化，公众资源的可利用及政商关系的复杂，使得这个国家的每一次商业竞争都充满了独特性和戏剧性，如何仅仅靠商学院学来的那几招“规定动作”，实在很难建立功业。在互联网行业，我们也已经发现了一个很耐人寻味的现象，在过去的几年里，一些蓬勃朝气的公司在被巨无霸式的跨国公司购并之后，就渐渐的陷入了莫名的困境，在竞争中一步步地陷入被动，如亚马逊之收购卓越、雅虎之收购3721、eBay之收购易趣、贝塔斯曼之收购榕树下网站，这种现象颇为值得研究。

当然，淘宝之完胜易趣eBay并不仅仅只靠免费这一招，至少还有两个方面值得提及，其一，淘宝在技术层面上更加的符合中国消费者的习性，功能及服务都更为的人性化，在这方面，沈威风的书中有着详尽的描述。其二，eBay易趣在竞争中的决策迟钝与应对失误，直接造成了淘宝的速胜，事实上，企业的竞争在一定程度上不是比赛谁做的更为正确，而是谁的失误更少。这也是淘宝――eBay易趣之战中最值得商业人士再三咀嚼的地方。

在2005年，蓝狮子出版了郑作时创作的《阿里巴巴：天下有难做的生意》，第一次全面而较为清晰地记录了这家电子商务公司的成长历程，而此次沈威风的作品则让我们从一个独特而新颖的视角再一次近距离地观察了它。我一直以为，中国社会及商业之未来，大半寄托于互联网事业及互联网一代的成长，它将真正的改变中国，它也很可能是唯一一个有机会产生世界级企业家的领域。

事实上，在雄心万丈的马云心目中，有着一个更大的、迄今连他自己也无法用语言清晰地表达出来的梦想，今天的阿里巴巴和淘宝，无疑是其中两枚精彩而耀眼的“棋子”。此局之宏大、玲珑，宛如一个正在酝酿和逼近中的“中国梦想”。

书评3

一支优秀团队的不拘一格的成功道路

博思艾伦咨询公司全球副总裁，大中华区总裁谢祖墀

一支年青的优秀团队，一个本土蚂蚁打败外国大象的故事，读起来实在是一件很轻松而快意的事。阿里巴巴的发展像是一个传奇，淘宝的成功更是其中精彩的亮点。有幸受邀为这个传奇中的精彩部分作序，其实也颇有几分忐忑，生怕漏过了其中的某个关键节点。因为一个如此快速成长的企业，其成功要素一定很多，以至于你都来不及说清这些成功要素的由来，企业已然进入了新的发展阶段。尽管我自恃在咨询行业中的20 多年都与企业的管理者一同走在管理知识的前沿，也不禁暗自警醒着自己学无止境。

六七年前，网络经济大浪淘沙，阿里巴巴能生存下来，还不断发展壮大，先后创立了淘宝、支付宝，在中国打败了全球电子商务霸主eBay。这个马云和阿里巴巴的故事已经广为人知，可是还是很高兴地从作者爽直风趣的生动描述中，再次体会马云和他的团队的那份谋略和潇洒，从中看到顽强而执着的企业家精神支持着阿里巴巴沿着一个坚决的方向发展，在战术上却有一些怪杰式的创意让阿里巴巴笑傲江湖。

和很多快速成长的公司一样，马云和他的团队的成功，与其在几个关键时刻做出的正确的战略选择密不可分。而在这些决策点之间发生的故事，则是他们之所以能做出正确决策的伏笔。

第一个关键时刻，2003年，阿里巴巴开始有赢利，打算投资到别的项目上创造新的赢利点。面对当时火热的房地产投资市场，马云和他的团队却非常清楚他们的战略目标是什么，所以坚持采取与核心业务相关的多元化发展战略。于是他们根本没有考虑过诸如投资房地产之类的偏离核心业务的投资方向。这一点极为重要，因为它为阿里巴巴以后的一系列发展打下了资金基础和企业专长基础。这个发展战略的聪明之处在于，一方面，阿里巴巴虽然已经开始盈利，但是资金仍极为有限，如果投资到与自己核心业务毫不相关的行业，必然会削弱自己的核心业务和竞争能力；另一方面，尽管当时阿里巴巴已经做得有声有色，在中国中小企业(行情论坛)B2B 市场上处于领导者地位，但事实上，整个电子商务行业的竞争环境并不像一般人所看到的那样平静，阿里巴巴还面临着巨大的潜在威胁。就像马云所意识到的那样，电子商务事实上是没有边界的，B2B，B2C，C2C都可以共享同一种模式的电子商务平台。这就意味着，亚马逊，易趣，Ebay总有一天会进入B2B市场，成为阿里巴巴的竞争对手。阿里巴巴没有耗费资金来分散自己的核心业务而是用这笔钱创立了另一个电子商务平台—淘宝。对于很多中国企业来说，这种夯实核心业务的思想是一个值得学习借鉴的战略意识和战略选择。

第二个关键时刻，eBay收购易趣，进攻中国C2C市场时，马云选择了主动出击，发展自己的 C2C市场—淘宝网阿里巴巴要想成为中国电子商务行业的领导者，就必须进入C2C市场。在具体执行这个战略的时候，阿里巴巴则显示出其过人的学习能力和创新能力。淘宝创立团队既谦虚地向先驱者易趣和eBay学习，借鉴其网站架构和商业模式，又针对中国的社会环境和商业环境，承诺三年内不向交易者收取任何费用，并创造出支付宝这个保证交易双方利益的支付系统。尽管淘宝现在并不赚钱，可是这一战术却搅乱了竞争对手的阵脚，而一系列频频推出的方便交易双方的服务，更是为自己培养了一大批忠实用户。

阿里巴巴和淘宝的成功，有太多的细节值得我们去细细体会。我更愿意向大家推荐两个决定了在关键时刻正确抉择的内在原因：一是有一支优秀的领导团队，二是不拘一格的学习能力和创新能力。在博思艾伦对企业成功的基因分析中，成功的企业往往都有正确的战略方向和灵活的战术方案。在这本书里，作者以干净利索又不失幽默的语言所描述的故事在带给读者快意之余，其中翔实的一手资料，包括那些关于马云和他的团队创业故事的点点滴滴，以及像倒立思考这样的行为都是思想的体现，有意或是无意的。看这些故事，如同读人物传记，循着人物思想发展的线索，或许会获得更多领悟和启发。

有很多成功是相似的，但成功的路径却很难复制。对于面对快速变化市场的企业管理者而言，学会思考，无疑比学会决策更加重要。像这样一个快速成长企业的成功故事，就像一个浓缩了智慧和创意的百宝盒，相信您会从中收获一点有益的成功思维的方法。