前言
三年之间，淘宝市场份额由零到72%，对手的市场份额由90％下降到20％多。
淘宝网站上的销售数目由零到5000万，这是竞争对手的20倍。
三年前，eBay以1.8亿美元入主易趣网，气势磅礴，一掷千金。
三年后，2006年12月20日，ebay的CEO惠特曼再次莅临上海，而这一次，她是为了宣布eBay的中国子公司eBay易趣与TOM在线组成合资企业“TOM易趣”。TOM在线控股占51％；eBay占其余的49％；TOM的王雷雷担任合资公司的CEO。这一合作，惠特曼称之为战略“演变”之举，而业界却认为，这意味着ebay已宣布“他们在中国市场没有获得成功。”
这个战果，由一个小公司淘宝取得。
这是一个在ebay易趣已经运作两年之后才出生的，毫无家世和渊源的挑战者。
淘宝，是可称为“中国土产”的互联网公司阿里巴巴打造的年轻人为主体的公司，它击败了投资一亿美元在中国进行推广的ebay易趣，在市场上将这个曾经是市值最大的互联网公司的ebay的中国业务远远地抛在后面。确实堪称为蚂蚁雄兵击败大象的经典商业案例。
一
淘宝为什么能够战胜ebay易趣？本书着力解答的，就是这个简单而复杂的问题。
用一句话来归纳，这是淘宝在正确的时间正确的战场和正确的对手打了一场正确的战役。
在外部条件来说，中国互联网用家的增多、人均GDP的增长以及互联网环境条件的改善，都是淘宝能够在这个迅速成长的C2C市场之中先拔头筹的必备条件。
而过去数年之间，中国市场的急剧变化，也使得大量如ebay一样的跨国公司的适应感到困难，在如何把握中国市场方面，ebay并不是第一家举止失措的大公司。面对淘宝的出现、崛起、挑战以及超越，正像曾经是长江商学院企业战略管理教授、电子商务研究专家，后来被誉为阿里巴巴的参谋长，被马云延请为阿里巴巴副总裁，战略顾问以及最后就任阿里巴巴旗下雅虎中国总裁的曾鸣教授说过的那样，ebay再出现看不见，看不起，看不懂，学不会和跟不上等等战略和战术错误，从而导致了一边倒的结果出现。当然，值得注意的是，在急剧变化的互联网产业，后来者往往比起其他行业，更加能够充分发挥后发优势。
易趣的模式可以说是完全照搬EBAY的，而EBAY在美国，已经被充分证明是一个成功的至少可以达到充分盈利的模式，而易趣在中国已经经营了五六年，积累了丰富的经验，为什么还是输给了淘宝呢？
其实网站的成功，从这里可以看出，不一定是全新的模式和概念所能保佑网站成功的，同时不一定模仿的网站就失败，面对中国网络市场的激烈竞争，要成功的做好一个网站的话，不比前几年，需要资金和模式就可以成功的，而是需要很多的因素，才能使自己成功，需要对市场的了解，对市场的分析，需要团队的努力，需要好的市场推广策略，而不仅仅单单是追求功能了。
与此对应的是，淘宝由筹备、出生、壮大到领先，从企业管理运营的角度着眼，其中大有可圈可点之处。
对淘宝自身而言，完胜对手的第一个原因在于企业战略清晰，战术执行力强。能够在一个市场上已经存在庞然大物的领先者的C2C市场下决心出击，并且持续发动进攻，淘宝的狼性和阿里巴巴基因在此发挥了强大的作用，免费三年等一系列营销推广的神来之笔，更是收到了锦上添花的作用。
其次，淘宝之赢，来自于对于中国客户体验的重视。由最简单的页面功能到深层次的第三方信用担保，由详尽的客户服务到严格的安全流程规范，淘宝都尽可能地围绕着中国C2C客户的使用习惯和交易感受来设计，并且不断优化修正，不断创造条件加强对客户的吸引力和巩固其忠诚度。“知其道，用其妙”，常常是赢家的必备心法。
再次，淘宝的胜利，也和企业文化的营造和价值分不开。一个团队，将企业的愿景和价值观放在前面，将为客户创造价值作为根本守则，说起来容易，做起来难。但是在年轻人为主的淘宝公司之中，这种风气和趋势相当明显。
当然，必不可少的还有技术上的高起点和大投入、充裕的资金准备以及母公司的强大支持，这些同样是这一家公司由无到有，由小到大的成长关键因素。
在淘宝的愿景之中，这个网站不仅仅是一个平台，而是代表着一整套的服务体系，在这里，用户可以在一个安全、诚信的平台上获得关于交易的足够服务。
二
而当我完成本书的叙述的时候，我开始感到，淘宝的崛起，更加可能深层次的原因在于，淘宝在中国，有意无意之中，更加促成了一种崭新的中国社会，商业价值观的形成。
由商业模式的角度观察，淘宝这个网站属于消费者对消费者的电子商务模式（Ｃ２Ｃ），它为买卖双方提供了一个在线交易平台，卖方可以主动提供商品上网拍卖，买方可以自由选择商品进行竞价。
最初公众在网站上处理闲置商品，然后是迅速发展到相当多的卖家有目的的经营某种特色商品，网上交易的兴盛有目共睹。这一模式的核心竞争力在于，是省却了一切中心环节，让买卖双方在一个诚信、安全成熟的平台上直接沟通、交易，从而使双方受益。
十年前，硅谷的软件工程师皮埃奥米迪亚ＰｉｅｒｒｅＯｍｉｄｙａｒ?想出了一套在互联网上让买卖双方自己确定真正市场价格的交易系统。尽管他只用了一个周末就写出了这套系统的程序代码，同时年轻的ebay 公司为了吸引关注，还创作过“这个网站的最初动力是在互联网上卖Ｐｅｚ玩偶糖盒的故事。”然后，这个最初是名叫Auction Web的网站第一个月就盈利，然后不断扩张为市值接近两百亿美元在全球二十多个国家开辟了市场的跨国公司Ebay。
“所有人都认为这个主意太糟了，因为没有人会愿意从一个陌生人手里买一样看不到实物的商品。”美国作家亚当·柯恩在追踪Ebay多时之后，他在2002年出版的一本专门描述Ebay的成长故事名为《完美商店》（The Perfect Store）的书中这样感慨。
在信用机制完备的美国如此，何况是在幅员辽阔的国度里面的十四亿多人口的中国。
而中国电子商务事业的发展，正为越来越多的人创造充分享受电子商务所带来的机会。此举将深刻地培育着人们相互之间的信任感，因为这种业务的发展主要还是依赖人们之间的彼此信任，即买家相信，卖家将要卖给自己的东西确实如卖家所描述的那样。我不奢望中国社会的信用机制能够一夜之间完成，但是。电子商务的每一个微小的进步，都能够为信用机制增加正向的积极因素。
Ebay的创办人皮埃尔·奥米亚尔希望营造一种人性化的交易社区，他早在1995年的网站初期，就把Ebay归纳为“我想要的是一种不仅仅是为做生意而做生意的东西，我想要的是还能给别人带来好处的东西。”
所以，淘宝通过留言板和客户评价系统，买卖双方在相互了解的基础上建立了信任，逐渐形成了社区式的交易环境。买方愿意留在C2C的网站上，是因为他们在这里能够感受到相互信任的氛围；卖方愿意到这里陈列自己的商品，因为这里有大量的买主。允许、吸引和鼓励人们一周7天、一天24小时彼此交易，它是专为互联网量身打造的商业概念。这个交易场所不必烦恼商品的营销问题，因为它卖的是人与人之间的关系，而不是存货。“每个人在这里不仅可以找到自己想要的物品，而且还能找到与自己志趣相投的陌生人，而这一切在短短几分钟之内就可以实现。”这种社区的价值，曾经在中国的网易之中发挥作用，后来在天涯社区以及豆瓣网等不同的方式延续。
在构建人与人之间的信任方面，淘宝比起其他网站来说，最大的意义在于不仅仅停留在空谈层面，而是做了大量具体的实事。例如支付宝的出现，不论是从买家角度还是卖家角度，以及网站自身诚信度的考虑，还是中国网民和以及想涉及网络交易和网络购物的网民，带来了很大的信心，在某种程度上说，可能是支付宝的出现，以及支付宝的宣传和口碑宣传等，使更多的人更加积极的加入了C 2 C 模式的网上交易活动。又如即时通讯软件淘宝旺旺的出现，不仅单纯是聊天和沟通的功能，更大的程度是在网络交易方面有了更好的沟通，使中国的即时聊天工具出现了第一次的市场细分化，而避免了与QQ的正面竞争，在商业模式上，有了更大的突破，从商业角度去考虑的话，他在功能和设计以及使用对象和实际效果上，都是符合了网络交易的特点。
三
2001年诺贝尔奖经济学奖的得主迈克尔.斯宾塞（M. Spence）在中国的一次演讲之中重新阐述他的理解：“在完美世界的信息当中，如果信息是完美的，那么在每一个产品的质量层次上都会形成一系列的产品，也就是我们经济学家所说的产品差异化，而且每一个市场当中都有一个特定的市场价格，消费者不仅决定买什么样的东西，什么层次的产品，他同时也知道他买的产品是什么样的质量，属于哪个质量的层次。”
ebay也好，淘宝也好，都在朝完美市场的这个方向努力。通过互联网网把买卖双方连接在一起，人类正在创造出一个接近完美的市场，这个时候他们就意识到这种交易成本从非常高的下降到接近零的交易成本，这就是实际发生的情况。除了２０世纪６０年代现代购物中心的发展外，没有什么比ｅＢａｙ对商品的买卖方式进行过更大的改变。ｅＢａｙ上的商品销售情况，已经比传统的百货商店或超市更加火爆。
总部位于杭州市的淘宝，一度将营业额目标定在挑战杭州最大的百货商场的每日平均数字上。但是，成交由2003年的8000万元（人民币，下同）到2004年的8亿元，再到2005年的80亿元，2006年的淘宝公司上下，目标已经超越内地所有的单体销售商场，他们潜在的对手，很可能已经校准为沃尔马和新国美。
“Ebay是一个伟大的公司，虽然我们在中国赢了它。”马云对我这么说的时候，丝毫没有减少对于惠特曼的敬意以及对于未来市场竞争的警惕。
样章
第九章 ebay老了？
导读：“成功的战略并不依赖于新的战略规划方式或者更精密研究的计划方法。成功的战略来自于管理者对两个基本点的理解，有一个清晰的、稳定的企业目的的好处以及发掘、理解和探索如何比其他公司创造更多价值这一真谛的重要性。”ebay易趣在中国，做到了第一点，但是第二点未能得到很好体现。
正文：
“郑锡贵刚回到办公室，行政部门经理就‘找上门来’了。原来预备增加的30名员工让他犯了愁：因为公司一下子要来30名员工，现有的座位已经不够了，怎么办呢？买桌椅？这是最简单的方法，可是办公室现有空间再加上30套桌椅就显得太拥挤了；即便重新排列一下，估计也难以安排。
搬家？集体搬到一个面积更大的办公室，还是在外面租一个小办公室，将一部分人员挪过去呢？郑锡贵想。不过无论是集体搬家还是搬出去一小部分，这些不是他能马上单独决定的。看来，还是等下午开eBay全球视频会议的时候讨论一下吧。”
上面这段文字来自于2005年3月《每日经济新闻》上的一篇文章，题目是《非典型COO的一天》，郑锡贵是ebay易趣的COO，在易趣创始人邵亦波不再参与日常运营管理之后，他一直代行CEO的职责。后来他被来自台湾的吴世雄取代，而现在，吴世雄也已经离职。
这篇文章的流传非常广泛，而且作者本身的立意在客观描述了郑锡贵一天的工作情况之后，表达这样一种意思：“运作良好的公司与有问题的公司相比，也许在战略层面区别不大，但是处理日常事务上一定会有巨大的差异：好公司立足于系统管理来解决问题，不仅内部员工清楚流程，客户也清楚流程；坏公司在解决问题时，凭的是管理人员的“急智”和员工的积极性，内部员工如果不是当事人，就不会清楚流程，客户更是会倍感糊涂。一个公司如果流程清楚，并具有持续改进的能力，一定会充满生命力。”
但是，淘宝的管理层解读这篇文章的时候，他们却似乎更在意另外一个事实：在ebay中国公司要加三十个员工的座位，都需要全球高管开视频会议讨论才能做出决定，那么什么样级别的事情，属于ebay 中国公司的领导人可以自己作主的呢？
淘宝的办公室离阿里巴巴走路十分钟的距离，很快他们在江滨的办公大楼会落成，之后，这两家公司可能会在同一栋大楼里办公。支付宝的办公室和淘宝的办公室只隔一条三车道的单行线马路。某一天，淘宝的员工在淘宝上买了一只能飞起来的机器猫，趁中午吃饭的时间一伙人围在一起试。买东西的小伙子也是第一次用，不是很会操控，机器猫跌跌撞撞地飞起来，在空中打着圈，往窗户上撞过去。这时候，有人大声叫停，说，“等一等，帮我送封鸡毛信去支付宝，再飞回来。”当然，他们是在开玩笑。
用地理距离来衡量一间子公司和母公司之间的距离，显然是一场不公平的较量，但是至少我们可以用行政级别的距离来衡量一下二者的距离。ebay在ebay中国公司的上面，还设置了亚太总部。而且和一般跨国公司不同的是，它并没有将亚太的总部放在香港或者新加坡——这两个城市，至少还都属于大中华文化圈的一分子，它将亚太总部设置在了韩国。
从这个意义上来说，ebay易趣和它的母公司之间，不仅在地理上隔着一个大洋，虽然他们把服务器排除万难搬到了一起，并因此由于中美跨海电缆的缘故，时常导致中国的用户无法正常登陆网站，而且，在行政级别上，他们中间横亘着一个韩国。在中国的媒体置疑是不是ebay中国的总裁需要向韩国的亚太区总裁汇报的时候，为了表明中国市场仍然很重要，惠特曼又说，中国区总裁仍然向ebay全球副总裁本人直接汇报。这样的安排，是否能解决韩国亚太区总部的存在给中国区员工带来的压力尚不好说，可以肯定的是，这种架构在管理上，是容易引起混乱的。
惠特曼对中国的战局很重视，相当重视，非常重视。她砸下了上亿美元，她扬言要18个月把对手灭了，她曾经说这是一个不能言败的市场，但是也许就像一句中国古话说的那样，关心则乱。越看重，她就越希望亲力亲为，让这个战局上的每一次战役，都按照她的计划执行得完美无缺，可是，她也许忘了，她是一个45岁的美国女人，她任命的中国公司的管理者，是一个四十多岁的成功台湾职业经理人，而这个市场的成员，大部分是一群70年代乃至80年代出生的中国内地新生代。
第一节 ebay的第一滴血
把互联网的世界也铲平
梅格·惠特曼的自信有时候到了一种令人难以置信的地步，她曾经说过这样的话，“我们拥有一整套无论是在美国市场还是在海外市场都能取得成功的经营方法。”“我们不是第一家开设海外分支机构的网络公司，但就业绩来说，我们绝对是最好的。”
梅格·惠特曼对ebay公司的海外扩张计划，有时候听起来就像马云口中叙述的“2002年盈利一块钱，2003年每天盈利一百万，2004年每天交税100万”这样的企业史一样的戏剧化。
她的计划是，2001年将ebay打入10个海外市场，吸引1.2亿注册客户；而到2005 年时，ebay要进入25个国家，吸引3.25亿注册客户。梅格·惠特曼的策略是首先在欧洲市场获得成功，加强在德国和英国的力量，然后再在最近10年中网络应用迅速扩展的亚洲市场占据主导地位。
这个策略听起来似乎比马云的口述历史更加可信，但是可惜的是，马云的梦幻数字至今还没有人能够证伪，但是这边厢惠特曼的全球市场之梦，已经破灭了一半。
原本这个计划的出发点，没有人能够说她错。在技术使得世界变得越来越小，当美国人大呼小叫“世界已经被铲平”的时候，美国人惠特曼很自然会想到，用ebay这样独一无二的商业模式将互联网世界一样铲平。
想一想，ebay的主页通过互联网传输到地球上的每一个国家、城市、乡镇和村落，跨越语言、货币、海关、交易制度、市场政策、国家体制乃至于政见的不同所构筑的鸿沟。那时候，ebay就是通天塔，ebay就是乌托邦，ebay就是这个行业的标准，一个超越所有边界的全球化市场。这个想法，即使是坐在电脑前将它打成文字，都能让人热血沸腾，更何况已经有了美国ebay成功案例，惠特曼深信自己有能力将其变成事实。因为她发现在ebay正式进军海外之前，它的注册会员就遍布全球90多个国家和地区。
惠特曼采取了一条最简单有效的办法，按照国内网民数目的多寡顺序来向新的国家和地区进军。按照这个标准，她画出来的行军图是这样的，美国－德国－英国－加拿大－日本－中国。
ebay的全球化之旅有一个非常浪漫的开头。当时德国已经有一家成功的线上拍卖网站 Alando，这家网站也是以ebay 商业模式为范本来经营的。ebay创始人奥米亚尔亲自去德国考察，Alando的创始人萨姆维尔开着一辆破大众汽车去机场接他。这个行为获得同样开旧大众汽车的奥米亚尔的欣赏，认为由此可见此人亦拥有“ebay精神”，于是谈判顺利进行。1999年6月，ebay以4300万美元的价格收购Alando。如今德国已经成为美国市场之外为ebay带来最多利润的市场，2004年，梅格·惠特曼与德国标志性建筑国会广场的合影登上了《时代》杂志的封面，照片下方写着“征服者”三个字。
2000年，ebay进入英国市场。这一次他们没有买一个小ebay，而是用全部英国员工从头开始做了一个全新的网站，为了更好地传播“ebay精神”。这一次又获得成功，然后是澳大利亚，然后是加拿大……ebay模式所到之处，神拳无敌。
直到他们来到了日本。
折戟日本海
这是ebay向海外扩张的第17站，在它进入的时候，雅虎日本从事线上拍卖业务仅仅5个月的时间，不过雅虎日本当时还是免费的。但是ebay仍然坚持传播他们的ebay精神，仍然坚持收费的策略。ｅＢａｙ日本自２０００年３月起在日本国内开始提供拍卖服务，根据拍卖品的价格向拍卖品展示者收取每件３０日元至７５００日元的手续费。
不过，这一次，事情进行得没有想象中那么顺利了。尽管在欧洲大陆，ebay 的本土化策略非常成功，不管是德文的网站，还是以英国人严谨矜持的口吻操作的英国网站，都让当时的使用者觉得宾至如归，但是在日本，据说因为缺乏日本人最喜欢的星相和新闻简报栏目，使得ebay始终不能获得日本网民的欢心，于是奋战一年，在年终排行榜上三甲未入，仅居第四。这对于一个新进市场的网站，可能是一个不错的成绩，但是对于ebay来说，就是奇耻大辱。
２００１年３月２６日，惠特曼以一种绝决的态度宣布ｅＢａｙ日本免费，以应对2001年4月中旬雅虎日本开始的收费。这一举动明显是违背ebay的商业模式的，2001年3月27日的《日本经济新闻》就做出了这样的评论：“在世界上与雅虎展开激烈竞争的美国ｅｂａｙ，不顾眼前利益，为了在日本市场上站住脚，开始仅仅在日本实行免费。ｅｂａｙ日本是美国ｅｂａｙ在日本设立的子公司，自２０００年３月开始在日本国内开始业务以来一直收取每件物品３０日元到７５００日元的手续费。至今为止（２００１年３月）雅虎一直以免费作为武器，在用户数方面对ｅｂａｙ具有压倒性优势。从物品的出品数方面比较，雅虎一般的出品数保持在２２０万件，而ｅｂａｙ仅有雅虎的十分之一。”
但是既便是这样，也无法挽回颓势。日本雅虎开始收费了，而且它不仅象ebay那样向卖家收钱，还向买家收钱，因为它的模式是，向所有会员收取每月300日元的会费，不论买家卖家。其他费用一样不少，包括交易费，如果使用它们的支付系统的话，也要另外收取费用。不过，既便是这样“刮地三尺”的收费策略，也没有能够把用户赶到ebay那里去。日本雅虎的优势继续扩大。而惠特曼在日本市场的免费政策，因为颗粒无收而沦为当地媒体的笑柄。
这种先拷贝美国模式实行收费策略，一看势头不对再以免费来挽回颓势的做法，显然不是一种有远见的对市场有足够控制力决策。据说日本是一个习惯性消费的民族，对一家商铺一个品牌的忠诚度非常高。有点店铺，从爷爷辈开始成为忠实用户，一直到孙子辈，也宁愿多花几倍的价格来这家店铺购买商品。而ebay显然对日本人的消费心理和使用习惯没有足够的心理准备，在对手已经在市场做大的情况下，企图复制对手的免费策略，来争取客户。后来发生的故事告诉我们，网站的成功与否，似乎与收费还是免费没有必然的关系。也许更重要的是，在该免费的时候决定免费，能收费的时候决定收费。
２００２年，日本雅虎开始赢利，ｅＢａｙ日本此时只有２５０００人注册，为此公司已经投入５０亿日元（折合３７１０万美元）进行市场促销。这个时候，ebay日本不仅仅是免费，它还往外送钱。它首创个人网站联盟，每当有人通过个人网站注册成为ｅＢａｙ用户，ｅＢａｙ就支付５００日元。
ebay在日本市场挣扎到２００２年３月份，撤出了在日本的所有职员。
日本当地媒体是这样评论的：“日本ｅｂａｙ自３月末从日本撤退（２００２）完败给竞争对手雅虎，日本ｅｂａｙ自３月３１日起停止营业。一方面，作为竞争对手的雅虎，虽然开始收费的尝试，但是利用者并没有大量离去而是坚定的支持雅虎。另一方面，ｅｂａｙ虽然在２００１年４月开始实行免费，但是利用者却没有增加。在美国业绩很好的ｅｂａｙ在国内败在了雅虎的手下，目前日本国内还有很多拍卖网站，一部分象ｅｂａｙ那样停止了营业，还有一部分在继续苦战。在美国知名的ｅｂａｙ，在日本的知名度并不是很高。如果针对具有绝对的知名度优势的雅虎，进行更加积极的宣传和推广活动的话，也许结果会有所不同。但是一直拥有较高知名度的美国ｅｂａｙ，大概认为高知名度是理所当然的。因此不太能够理解日本本地ｅｂａｙ的现状。”
ebay日本的高管自己的总结，第一，eBay进入日本市场时间比日本雅虎晚，消费者先入为主的印象令后来者竞争吃力；第二，eBay不了解日本市场，管理本地化工作比较滞后，eBay日本的高管都来自欧美。
“当我们2000年进入时，这个市场已经被人占领了。”事实似乎不是这么简单，ebay既便比日本雅虎更早进入市场，它也不一定能赢得这场比赛，因为它对日本市场的不了解从一开始就已注定悲剧的结局。ebay从一开始就收取1.25%-5%交易佣金，并要求卖家提供信用卡号码，而当时日本年轻人更喜欢用现金和银行转帐；同时，日本雅虎在最初采取了免费的策略。又比如eBay并没有发展出符合日本特点的市场策略，而是依靠既有成功模式：它们依然不做广告，而是寄希望于口碑传播，而日本雅虎则将收入的8%收入投放到促销和广告上，还和星巴克一起开起了网吧，在机场也出现了它的大幅广告。
可以说，惠特曼对日本市场的感觉和节奏的把握，因为她对这个市场商业习惯和民族特性的完全陌生而变得失控，无法在正确的时候做出正确的决定。两年之后，惠特曼毅然壮士断腕，悲壮异常，但是她在日本谢幕的姿态还是相当得体的，她坦承，“ebay在日本落后于市场领军企业雅虎，没能在日本市场上占据一席之地。……目前我们还没有立刻重返日本市场的计划。但为了实现国际化战略，我们又必须在日本市场上有所作为，因此不排除将来的某一天，我们会重新踏上这块土地。因为，重新在日本建立网站将有助于ebay进一步拉近全球范围内卖家和买家的距离。”
不过她也许认为在日本的失败只是一个战术上的失利，不会影响战争全局。但是，忘了，这个世界是平的，日本雅虎的背后是孙正义。通过这次战役，孙正义胆气倍增，他用自己活生生的例子，激发了中国人马云的斗志。
第二节 多米诺骨牌在倒下
也许惠特曼只把ebay败走日本看作是她的完美计划中的一个小意外，仅仅是因为她进入这个市场比雅虎日本晚了五个月。这一“意外”，不能影响她对ebay模式的信心，也不能影响她全球扩张的步伐。全球化，现在是ebay必须做下去的事情，在美国本土市场趋向饱和的时候，寻求更快发展市场成为必然。这不仅仅是ebay自身的需求，也是华尔街的要求。
ebay在亚洲的步子迈得毫不犹豫。
2001年收购韩国Internet Aauction，2002年eBay撤出日本市场，并关闭在日本的分公司后，以950万美元并购台湾省最大的拍卖网站力传信息(NeoCom)， 2003年ebay通过收购易趣网，取得在中国市场的先机。年底又开通香港分站，2005年，又斥资5000万美元购买印度最大的在线拍卖网站 Baazee.com。
先不说2003年ebay收购易趣之后，惠特曼在日本的老对头孙正义投资马云在中国开通了一家新的C2C网站淘宝。从2004年开始，淘宝开始追着ebay易趣打，这让惠特曼又头痛又懊恼。
坏消息还在接踵而来。2006年6月，eBay宣布撤出台湾市场，把苦苦经营了4年的 ebay台湾站拱手相让给一直与其竞争的雅虎购物网站，此次eBay撤退用了一个比较体面的方式——与当地一家叫PChome Online的网站合建一家合资公司，推出联合品牌网站，并由这家新公司在台湾提供电子商务服务；而eBay不再插手台湾市场的运营。
ebay易趣在中国的经营不善，曾经使得惠特曼把很大希望寄托在一墙之隔的韩国身上。 2005年11月，她表示，尽管eBay在中国的用户群达到了1500万，较韩国多出了100万，但从营收贡献来看，韩国则远远超过中国，韩国市场的营收占eBay亚洲市场总营收额的77%。
当时，一个令人难堪的事实是，ebay愿意大谈ebay韩国的业绩，却已经连续两个季度没有公布ebay中国的经营数据，除了1500万的用户数。很多媒体关心1500万用户产生了多少收益，或者，产生了多少亏损？上市公司ebay对这一点避重就轻，讳莫若深。
所以，尽管ebay清楚明白中国是一个巨大无比的市场，并且称之为一块“决不能失去”的市场，但是她做出了一个决定，就是将亚太区的总部设在韩国，由原来韩国ebay的CEO担任亚太区的总裁。这又是一个让中国人相当不快的决定。
可惜的是，韩国人的表现，也未能让惠特曼完全满意。在2006年下半年，ebay在韩国的地位也开始受到挑战。小对手gmarket在短时间内迅速崛起，究其原因，竟然也可用庸俗的“价格战”来总结。gmarket为用户开出了一系列具有诱惑力的条件：商家登记注册费用更低、商品价格固定、网站上由更多商品图片不断闪烁来吸引顾客购买等等。
这些看起来都是小花招，但因此产生的数字很能说明问题。2006年第一季度，Gmarket和internet auction的商品销售额差不多都是4.9亿美元，而Gmarket的交易费和广告纯收入是上一年的三倍，达到了2960万美元。
当然，价格战就像我们先前一直强调的那样，只是表面现象，更深层次的原因，仍然是文化问题。据韩国的用户说，为什么Gmarket这个进入市场只有3年时间的公司能获得如此快速的增长，是因为首先，它不象ebay那样将重点方在公开拍卖模式上，固定商品价格。在Gmarket，顾客可以和商家进行单独协商，双方同意之后，交易就能马上进行。其次，在Gmarket上卖东西的成本比较低，而 Gmarket更推出了很多销售新策略，以吸引顾客。
更重要是，请注意，“雅虎”这个在亚洲成为ebay魔咒的名字，再次在这个故事中出现。雅虎收购了gmarket9％的股份。2006年6月29日，Gmarket在纳斯达克上市，融资9270万美元，这让Gmarket的竞争实力进一步增强。
为此，韩国ebay已经做出了降低向商家收取交易费用的应对方法。尽管现在ebay和 Gmarket在韩国的地位大致持平，但是看着一个小家伙在自己的眼皮底下成长，最终和自己平起平坐，终究不算一件太愉快的事情。更何况，C2C市场理论上是一个大者恒大，小者更小的市场。ebay在韩国从占据绝对优势，被惠特曼寄予无限希望，到现在只剩下半壁江山，已经算得上是一种失败了。
从ebay在亚洲市场的表现来看，eBay在一个不熟悉或者和美国文化差异比较大的文化圈内的作战能力令人怀疑，本土化水平比较差，无法根据区域市场进行差异竞争，无法做出适合当地客户需求的产品，仅仅依靠ebay如雷贯耳的名气加上“ebay 精神”的口头传播，在实际的商战中要取得胜利，无异于缘木求鱼。
就好比一场战争的胜利，无论科技怎么发展，到最后总是要飞机大炮，登陆作战。这就是ebay在日本、中国台湾甚至中国大陆市场三连败的原因。ebay军团装备精良，个个都是黄埔军校科班出身，可是真是来到华北平原遭遇地雷战地道战，却未必是李云龙独立团的对手。