2010年07月05日 创业家网
创业这条路不好走，不但道路崎岖还要具备相关条件才能成功，所以在走以前，大家还是要想清楚。如果真的走失败了自己能接受这个结果吗？其实失败也不是不归路，更多的只是资金受到损失，但自己得到了历练，你还可以退 回去做公务员，或者到其他企业再继续去打工，然后过一段再卷土重来。对于很多海归朋友，就更要想清楚，因为你们要退回 到原来的位置可能就更困难，所以想清 楚到底要走什么路，这是很重要的。
首先说目标 要明确，要不断升华直至高远。这个指的不仅仅是指创业的路，办一个店，做一个什么事的具体目标，而是指你的人生目标，你要走创业这条路的人生目标要更明 确，更坚定，之后要不断升华。我当年从科学 院一个技术人员出来想做事的时候，开始就是想实现人生价值，我到底能做什么？以后一步一步往上提升，要有一个摸 索和试验的过程。目标明确，不是说目标一开始就高远，要明确，做到事情以后要一步一步升华，到达高远，这样才能把你的企业事业做大。
创业者要创 业成功必需要具备一些条件。在参加EMBA班听老师讲，人的意志品质、性格天生包含着适合做企业家的因素，有的人适合做科学家，有的人适合做企业家。我们 每个人在没创业 以前都不知道是不是真的适合去创业。我40岁才开始创业，自己当时特别想做一件事，因为40岁之前由于历史原因没做出什么，就很想要把自己 这点劲使出来，所以走这创业条路走的很自然。
要有做大树的决心
要创业的人，你是想做大树还是做小草？这个题目是我女儿上中学的时候她的老师给她出的，她问我愿意做大树还是做小草，我说我当然想做大树。她说老师出题目本意是希望做个小草，我想这句话寓意很深刻，在现实生活中，“小草”是把精力和时间投入到家庭建设之中，让生活过得更舒适，没有更高的追求，普通安稳的生活。这也挺好，社会本就是这样，做什么的都有。
你要做“大树”呢？那挺麻烦了，因为除了自己要有大树的基因，还要有各种机遇，综合很多因素会有很多的可能，还要很大的努力最后也不一定能做成。事实上，这个世界真是靠“大树”在往前拉动，要没有邓小平这棵大树拉动整个的中国改革开放，哪里会有今天呢？没有像很多民营企业家站出来做企业，就不会解决那么多人的就业。
所以我相信，尽管“大树”再难做，总会有不少人前仆后继，愿意当这棵“大树”。我自己就是不管不顾，坚决要当这个“大树”。在我们联想集团的核心班子里选的人，都是坚决要当大树的人，他们是经过各种考验才进到我们这个班子里，成为公司的主人，将来他们能接班，能做大事。
要克服困难绝不动摇
中央电视台录过我一句话：“困难无其数，从来不动摇”，这个是千真万确的，我记得主持人王立芬在一次会上她再三问我，是不是从来没动摇过，我确实回答，做这件事情以后我确实没有动摇过，不动摇是很不容易的，今天在这儿主要是给大家联想成长的故事。我回忆起来，我们那时候的创业，可能比大家现在更要困难，主要是环境困难。80年代的时候，中国正是一个计划经济的环境，向市场经济转移，这个转移的过程之中，会给我们这些好好做的人带来了很多很多的麻烦。比如说由于不规范被骗，我被骗过好几次，我们一共就20万资本，大概不到半年的时间，就被人骗走了14万。
慢慢的中国市场环境规范了，外汇和人民币接轨，也没有 海关批文的问题，这时候外国企业进入到中国，我们面对外国企业大兵压境，是更大的压力。也要不受诱惑，比如说我 在办这个企业的过程之中，要进口元器件，装电脑，后来发现实际上在当时进口要有批文，搞批文赚的钱比做电脑容易多了，联想如果当时不好好做电脑，动了那个心自己捞一把，第一桶金早都就出来了。但我们抵住了诱惑。
企业家要反复的考虑、复盘
创业者要有很强的学习能力，无非是从个三方面学习，从书本上学，从课堂上学，或者做到一定时候再读EMBA。还有从周围事情和自己的实践中学习，学习能力更多的是把 书本的或者是外面的事情学了以后，结合自己要做的事情，反复的去考虑，去复盘。
联想很喜欢说复盘这句话，每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，经常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件，换了 边界条件以后你这事就未必能成功，你不想 清楚你这个事就做不了，经常去反复考虑的人，反省去想的人你的进步就会很快，而在想这个过程的时候，更着重的是想自己身上的问题，不要太多去考虑别人该怎么样。
在94年的时候，国外大兵压境以后，中国很多的电脑企业全都不太成功，而我们当时只占中国市场的2.7%，一路打来到2001年占到27.5%，怎么过来的，其中有众多原因，我讲有一个，就是在我们把这个行业，就是把我的这个活本身研究的比较透，吃得比较透，这个我觉得算是我们学习能力强的表现，其中有一个什么问题呢？我做的电脑行业本身，成本高低非常之重要，在当时，电脑毛利率还是很高的，国产电脑的毛利 率高到28%，我们成本高到百分之二十六点几，成本为什么会这么高呢？我们把成本详细做了剖析，这里面元器件部分占了84%，就是人力，在国外企业人力资源应该占的份量很大，当时我们那时候人力资源占得很低，宣传销售费用也不高，元器件，CPU，操作系统，Dream显示器这部分占的最大，这部分之中跟传统行业有什么不同呢？技术发展太快，当新的存储器芯片一出现以后，老的存储器芯片随时就可能降价，降价时间会非常之突然，比例会非常之大，作为一个小企业，你要去订购的时候，你都要比大企业有更长的订购周期，你一说我拿钱立刻现买是不可能的，你要半年前就要订购，因此怎么让供应链更通畅，让你的库存最短，库存短怎么办？怎么市场预测的准确？
订货准确，把每个环节要研究透，我们研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，马上我们的成本大降，于是就在那一年之内，我们用六次降价的方式打击竞争对手。美国的几个大的企业没辙，为什么呢？他们远在美国，企业一大以后，如果当地的总经理没有决权，时间就被耽误了。所以我们打的是他们 企业大了以后的官僚主义，尾大不掉。而中国本土企业里，我们的竞争对手远远根本还没想到这儿，这样我们就占了一个先手，那年计算机有关的媒体到处在报说联想要跳楼了等等，实际上那年我们利润大增，市场份额大增，究其原因是我们自己根据具体情况一步步研究出的解决办法。
联想并购IBM PC以后，确实取得了很丰硕的成果，并购前是29亿美元营业额，并购以后最好的一年做到了190亿，利润1.4亿到4.8亿，金融危机一来，跟着就往下走，在这个时候，我们坚决又调整了，原来我已经不当董事长了，现在我又回来当董事长，杨元庆又出任CEO，跟着形势被扭转，市场份额大幅度增加。我们讲联想已经从悬崖边上到了一个转折点，马上要进入胜利的高速列车的轨道，请大家以后跟随着看，我相信事实一定是如此，为什么呢？我们在并购以前，把事全想得比较明白，并购能得到什么，风险在哪儿等等，其中一个最大的风险，还是人员磨合的风险。其中三个风险，一个是我们买了thinkpad的品牌后，外国人还买吗？人家还认这个thinkpad吗？第二个是IBM的人还愿意留下吗？第三个风险是中美员工怎么去磨合？我们把风险研究透处理好，买下了这个公司。
企业文化是根
文化是一个 军队的灵魂，一个团打仗，剩几个人，重新组织的团打起来还一样，文化就是这么个东 西，所以核心价值观就是所有的员工，企业的员工都承认的东西，什么叫对， 什么叫不对，我们大家统一认识。在联想的核心价值观里提了这么几条，各个企业完 全不一样，这是联想控股的企业文化，联想集团和弘毅投资他们可能还有他们的 子文化，但是首先我们要企业利益放在第一位，不能谋取私立，然后求实进取，以 人为本。奖惩要分明，公司应根据规定奖励员工休息时间，给他们更高的物质激励 等等，整个公司的士气就会很高。
创业者要有很高的情商，这个挺重要，实际上能不能建班子，能不能用好人，这里边肯定个人的性格是有很高的关系，确实有的人智商很高，情商不高，他不能容人，太愿意自己显自己的能耐，你真要想做大事情的话，能够跟更多的人在一起合作，合作的时候要能够让利，这个利不仅是经济利益你要名誉各个方面都要替人家去考虑，你才能够有做统帅的能力。情商跟建立企业文化也有关系，企业最后能不能站稳脚跟，其中企业文化是最难的，也是最重要的。
最后方法论的总结我提了三条，做事的文化里面包括了方法论。
第一、你做事的目的一定要想透，我们在做事的时候，经常会被过程带动忘了根本目的，像我们开会，每一次开会都把做这个事根本目的是什么，做这个事是什么，和根本目的相对照，然后再去做，不然容易跑，联想老有句话叫一眼看到底，所谓看到底把根本目的想清楚，还有退出画面看画，一张油画看不明白，退得远点，都是为了把目的想清楚。
第二、阶段论，我们做大企业，目标要不断升华，你一步是做不到的，很多中国企业做败的原因是把长跑当成短跑跑，不够并购的条件你愣去做，实际上你可以分成阶段，一段一段的向目标逼近，一段段做下来以后，总结下来，就会达到很高的目标。
第三、就是复盘，刚才我已经讲过了，复盘极其重要，反复的讨论，这是学习能力最终的目的。